3. PENGURUSAN PRESTASI

Pengurusan prestasi lebih berbentuk kepada mengendalikan penilaian atau beberapa siri penilaian pada sesuatu masa dan merupakan satu bahagian yang penting di dalam bidang pengurusan sumber manusia. Majikan sepatutnya memberi pekerja sokongan dan keadaan yang sesuai kepada kakitangan bagi mendapatkan keputusan penilaian prestasi yang di kehendaki. Pekara-pekara yang perlu diambil kira oleh majikan dalam menilai prestasi kakitangan adalah seperti berikut :-

1. Memberi sokongan secara praktikal yang bersesuaian dengan sumber yang sedia ada.
2. Memastikan pekerja mengetahui dengan jelas keputusan prestasi penilaian yang diperlukan dan memberi khidmat nasihat jika di perlukan.
3. Memberi program latihan dan pembangunan kepada pekerja supaya mereka dapat mencapai prestasi yang dikehendaki.
4. Mengubahsuai pengukuran sasaran , keutamaan dan prestasi berdasarkan kepada perubahan di dalam keutamaan organisasi,pasaran,dasar kerajaan dan sebagainya.

       Dalam sesuatu pengurusan prestasi, pekara yang perlu dipertimbangkan ialah prestasi pengurus yang cemerlang dan menjadi contoh kepada pekerja yang lain. Sesuatu cara pengurusan bergantung kepada beberapa faktor iaitu personaliti individu, suasana tempat kerja, ukuran masa dan budaya sesuatu organisasi. Pengurusan prestasi yang berkesan harus mempunyai panduan dan bantuan dalam pembangunan sumber manusia. Menurut Prof. Dr. Mohd Kamal Hassan " Sekiranya pendekatan pengurusan moden membenarkan professional (termasuk pengurus; pentadbir) berpegang teguh kepada 'share value' sesuatu organisasi tanpa mengambilkira samada bercanggah atau tidak dengan sistem nilai yang lebih besar yang wujud di luar profession, maka di dalam Islam kesetian kepada perintah Allah dan Rasul wujud nilai utama yang mengatasi segala nilai-nilai lain yang wujud di dalam sesuatu sub-sistem atau sub budaya".( Shahrom, 1962 ).

     Tujuan penilaian prestasi terhadap pekerja. Alat untuk penilaian dan pembangunan. Dengan melihat prestasi yang dulu untuk mengenalpasti pencapaian dan kekurangan; dan membentuk plan yang terperinci untuk meningkatkan prestasi dimasa hadapan (Stephen P.Robins, 1995).

Jika penyelia dapat mengesan kekurangan pekerjanya, maka satu perancangan yang terperinci perlu dibuat bagi membetulkan keadaan ini. Dengan memberi penekanan yang sama terhadap masa akan datang dan yang telah lepas, pekerja tidak gemar bertindakbalas mempertahankan maklumbalas pencapaian. Proses penilaian dapat memberi motivasi kepada pekerja untuk memperbaiki kelemahannya.

    Penilaian prestasi adalah berbentuk aktiviti yang formal dan tidak formal. Pemantauan (observation) prestasi yang formal harus dilakukan paling minimum sekali dalam setahun atau lebih untuk kebaikan. Pemantauan dua kali setahun bermakna semakin kurang penilaian prestasi dibuat terhadap sesuatu penilaian tersebut. Maka, tekanan terhadap pekerja akan semakin berkurangan.

    Penilaian prestasi tidak formal merujuk kepada penilaian yang dilakukan oleh penyelia dari hari ke hari (setiap hari) dan pekerja akan mengetahui prestasi mereka dari masa ke semasa. Penyelia yang cekap akan selalu memberi maklumat yang tidak formal kepada pekerja (berkaitan dengan aspek positif dalam kerja dan masalah yang mereka hadapi). Oleh kerana maklum balas tidak formal lebih terbuka dan jujur, maka pemantauan secara formal akan kurang digeruni oleh pekerja dan ianya tidak akan menjadi satu kejutan.

Kriteria yang perlu dipilih oleh penyelia ketika membuat penilaian prestasi ke atas prestasi kakitangan, akan memberi pengaruh yang besar ke atas apa yang pekerja hendak lakukan. Tiga bentuk penilaian yang diperlukan dalam membuat penilaian ke atas pekerja adalah hasil kerja individu, perlakuan dan perangai.

1. 1. Hasil Kerja Individu.
   
   
   Jika hasil kerja diambil kira berbanding dengan keupayaan, maka penyelia perlu membuat penilain keatas hasil kerja akhir. Sebagai contoh, melalui penilaian berdasarkan hasil kerja seseorang pencuci karpet perlu dinilai berdasarkan berapa banyakkah bilangan meter persegi karpet yang boleh dicucinya dalam sehari.
   
   
   2. Perlakuan.
   
   
   Dalam sesetengah kes, adalah sukar untuk mengenal pasti hasil sebenar yang dikaitkan terus dengan tindakan seseorang pekerja itu. Keadaan ini benar sekiranya kerja tersebut dilakukan secara individu berbanding dengan secara berkumpulan. Penilaian prestasi secara berkumpulan adalah lebih mudah dilakukan tetapi kerjasama dari ahli kumpulan sukar untuk dibuat atau dikenal pasti. Dalam jangka masa pendek, penilaian keatas pekerja tidak selalu dilakukan. Dengan menggunakan contoh tadi, kelakuan pencuci karpet yang boleh digunakan untuk penilaian prestasi adalah termasuk laporan tentang keadaan kerja atau peralatan selepas kerja setiap hari.
   
   
   3. Perangai.
   
   
   Bila kita menilai seseorang berdasarkan kepada kebolehtahanan, keyakinan, agressif, kesetian, kerjasama dan sebagainya, ia merupakan penilaian berdasarkan perangainya. Menurut Michael J. Kavangh, "Evaluating Performance," in in K. M. Rowland and G. R. Ferris (eds.), Personnel Management. (Boston: Allyn & Bacon, 1982), pp. 187-126.
   
   
   "Pakar-pakar bersetuju bahawa perangai boleh merendahkan mutu keluaran dan perlakuan kriteria penilaian".
   
   
   Perangai dirujuk sebagai potensi jangkaan terhadap prestasi dan bukan prestasi sebenar. Jadi hubungan di antara perangai dan prestasi kerja adalah terkecuali. Namun begitu faktor perangai masih lagi meluas digunakan dalam organisasi untuk menilai prestasi pekerja atau kakitangan.

KESIMPULAN

Kedua-dua belah pihak iaitu majikan dan kakitangan mestilah peka dengan objektif utama penilaian di dalam pengurusan prestasi, iaitu;

• Memastikan kakitangan tahu apakah yang harus atau patut dilakukan dan bagaimana sesuatu penilaian dilakukan.
• Membantu kakitangan membangunkan kemahiran yang perlu untuk memastikan kejayaan pada dirinya serta majikan bagi kenaikan pangkat atau satu tahap yang sesuai dijawatinya.
• Menyediakan mekanisma bagi kakitangan untuk membincangkan keupayaannya menjalankan tugas bersama pentadbir/pengurus dan ganjaran serta imbuhan yang bakal diperolehi.
• Memastikan ianya adil dan tujuan penilaian dibuat bagi pembayaran serta pelarasan gaji kakitangan.
• Menyediakan rekod perkhidmatan bagi setiap kakitangan untuk pencapaiannya di dalam sesebuah organisasi.

Pengurusan prestasi yang cekap dan berkesan bukan sahaja memberi keuntungan atau faedah kepada kaitangan serta majikan itu sendiri, malah ianya menyumbang kepada persaingan yang sihat di antara organisasi itu sendiri dan oraganisasi lain dan seterusnya kepada sistem sosial dan kerajaan sesebuah negara.

RUJUKAN :

Barry, Cushway. (1994). Human Resource Management. London: Kogan Page Limited

Bittel, Lester R. & Newstrom, John W. (1995). What Every Supervisor Should Know (6^th ed.). Mcgraw Hill, Inc.

Cascio, Wayne F. (1989). Human Resource Management. New York: Mcgraw Hill.

Cole, G. A. (1983). Personal Management: Theory and Practice, D. P. Publications.

Dixon, Rob (1992). Management Theory & Practice. Made Simple Books. (Original work published 1991).

Poon, M. L. June. (1994). Pengurusan Sumber Manusia. Dewan Bahasa dan Pustaka. Kuala Lumpur.

Ricks, Betty R., Ginn, Mary L., & Daughtrey, Anne Scott. (1995). Contemporary Supervision (2^nd ed.).Mcgraw Hill, Inc.

Stout, Sunny (1995). Managing Training. London: Kogan Page Limited. (Original work published 1993)

Truelove, Steve (1995). The Handbook of Training and Development (2^nd ed.). Blackwell Bussiness.

Yahya Emat (1993). Pendidikan Teknik dan Vokasional. IBS Buku Sdn. Bhd.

2. LATIHAN DAN PEMBANGUNAN

Latihan dan pembangunan pekerja ialah aktiviti organisasi yang penting kerana pengaruhnya terhadap produktiviti pekerja. Rajah 1 menunjukkan 6 elemen grafik hubungkait diantara latihan dan pembangunan dalam fungsi pengrekrutan. Bahagian pengrekrutan dan pemilihan membawa masuk pekerja-pekerja kedalam organisasi. Orientasi dan latihan membantu pekerja baru untuk menjadi pekerja yang produktif dalam organisasi tersebut dan pekerja yang berpengalaman dapat menerima perubahan dan kehendak kerja.

 Program pembangunan memberi pekerja peluang untuk berkembang dan maju dalam kerjaya samada dalam atau di luar organisasi. Penilaian Perlaksanaan tugas dijalankan untuk pekerja-pekerja baru dan berpengalaman dalam mengenalpasti latihan tambahan dan pembangunan. Keseluruhan proses tersebut meningkatkan kualiti sumber manusia organisasi tersebut, dimana ia memenuhi kehendak pekerja dan seterusnya menyumbangkan kearah kelancaran pergerakan organisasi (Ricks, Ginn, dan Daughtrey, 1995). 

 Definasi Latihan (Training)

        Menurut Poon (1994), latihan adalah merujuk pada segala usaha terancang organisasi untuk memudahkan pembelajaran tingkah laku kerja yang tertentu. Usaha ini bertujuan memperbaiki prestasi semasa dan prestasi masa depan pekerja dengan meningkatkan kebolehan pekerja melakukan tugas-tugas mereka supaya objektif-objektif organisasi dapat dicapai. Kebolehan pekerja dapat dipertingkatkan dengan mengubah sikap mereka atau menambah kemahiran dan pengetahuan mereka.

Menurut Cascio (1989), latihan terdiri dari program terancang yang direka bentuk untuk menambahbaikan prestasi diperingkat individu, kumpulan, dan/atau organisasi. prestasi yang bertambah baik, sebaliknya, menyiratkan bahawa telah terdapat perubahan yang dapat diukur dalam pengetahuan, kemahiran, sikap dan/atau kelakuan sosial.

          Sementara itu, menurut Truelove (1995), latihan adalah usaha/ikhtiar untuk menambahkan pengetahuan , kemahiran dan tingkahlaku yang diperlukan dalam melaksanakan sesuatu perkara yang berkaitan dengan kerja. Motifnya adalah untuk memperbaiki prestasi pekerja dengan cara yang khusus. Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey (1995) berpendapat bahawa latihan adalah merujuk kepada aktiviti dan pengalaman yang direkabentuk untuk membangunkan kemahiran, pengetahuan , dan kelakuan atas arahan organisasi. Latihan selalunya berkait rapat dengan tugas-tugas yang khusus atau yang berkaitan dengan kerja dan ia direkabentuk untuk mengajar kemahiran yang baru atau mempertingkatkan kemahiran yang ada. Latihan juga termasuk dalam penyediaan pekerja untuk melakukan tugas baru.

Manakala menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services Commission ) latihan boleh didefinasikan seperti berikut:

"Satu proses perancangan untuk merubah tingkahlaku, pengetahuan atau kemahiran melalui pengalaman pembelajaran dalam mencapai kejayaan yang berkesan melalui sesuatu aktiviti atau pelbagai aktiviti. Tujuanya adalah untuk, (dalam suasana kerja) meningkatkan keupayaan seseorang dan memuaskan kehendak semasa serta masa depan tahap guna tenaga organisasi tersebut"

Definasi Pembangunan (Development)

           Menurut Truelove (1995), pembangunan adalah proses dimana individu itu belajar melalui pengalaman untuk menjadi lebih mahir. Motifnya adalah untuk menggunakan kemahiran dan pengetahuan yang telah diberikan dalam latihan-bukan setakat prestasi semasa malah prestasi masa depan. Ia melibatkan konsep perkembangan psikologi, tahap kematangan dan menambahkan keyakinan diri.

       Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey (1995) pula, pembangunan adalah merujuk kepada penambahan keupayaan pekerja dalam mempertingkatkan kerjaya di masa hadapan dengan menekankan keyakinan diri dan kemahiran membuat keputusan. Manakala menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services Commission ) pembangunan boleh didefinasikan seperti berikut:

"perkembangan atau realisasi keupayaan seseorang, melalui pembelajaran sedar atau tidak sedar. Program pembangunan selalunya meliputi elemen pembelajaran terancang dan pengalaman, and selalunya disokong oleh seorang pengajar atau guru kaunseling"

       Secara tradisinya, pekerja tingkat rendah "dilatih", sementara pekerja tingkat atas "dibangunkan". Perbezaan ini, yang memusatkan pada pembelajaran kemahiran menggunakan tangan dibandingkan dengan kemahiran antara perorangan dan pembuatan keputusan.

        Latihan dan pembangunan adalah bidang yang khusus untuk membantu pihak pengurusan. Program latihan dan pembangunan keseluruhanya adalah bidang yang rumit dan kompleks. Dalam organisasi yang kecil, latihan dan pembangunan boleh menjadi mudah, cuma arahan dari penyelia organisasi. Dalam keadaan yang sebaliknya organisasi tersebut mungkin mempunyai pusat latihannya sendiri seperti Universiti Motorola yang dioperasikan oleh Motorola, Inc.

     Tujuan utama diadakan latihan adalah untuk memastikan bahawa organisasi tersebut dapat mencapai pulangan yang memuaskan daripada pelaburan yang dibuat, terutamanya daripada sumber yang paling penting (dan yang paling mahal) iaitu pekerja mereka. Oleh sebab itu, tujuan utama latihan adalah mencapai sebarang perubahan dalam pengetahuan , kemahiran, pengalaman, tingkahlaku, atau perangai yang mana melonjakkan keupayaan seseorang pekerja itu. (Barry, 1994)

        Menurut Poon (1994), latihan perlu diadakan apabila wujud suatu jurang kelainan antara kebolehan seseorang individu dengan keperluan kerjanya, iaitu prestasinya berbeza daripada prestasi yang dikehendaki oleh majikan. Khususnya, antara tujuan latihan adalah:

1. Untuk meningkatkan kemahiran dan pengetahuan pekerja dalam bidang-bidang yang tertentu.
2. Untuk menyesuaikan pekerja dengan sistem baru, prosedur dan cara kerja akibat daripada kemajuan teknologi yang menyebabkan perubahan..
3. Menolong pekerja lama dan pekerja baru menyesuaikan diri dengan kehendak sesuatu kerja baru dalam organisasi.
4. Terdapat pekerja baru. 

            Bagi pendapat G. A. Cole (1983), keperluan latihan timbul apabila terdapat kekurangan pengetahuan, kefahaman, kemahiran dan tingkahlaku dikalangan pekerja jika dibandingkan dengan kehendak pekerjaan, atau keperluan organisasi akibat dari transformasi.

             Penilaian latihan boleh dibuat berdasarkan beberapa kriteria. Krikpatrik (1959) telah mengemukakan empat peringkat kriteria yang dapat digunakan untuk menilai keberkesanan latihan. Kriteria-kriteria ini ialah kriteria reaksi, pembelajaran, tingkah laku dan hasil. 

Kreteria Reaksi - Merupakan kriteria penilaian yang subjektif. Kriteria ini mengukur tingkat kepuasan pelatih dengan menilai pandangan mereka terhadap latihan yang disertai. Misalnya pandangan mereka terhadap kandungan latihan, kaedah latihan yang digunakanjurulatih yang terlibat dan sebagainya. Dua cara yang sering digunakan untuk menilai reaksi pelatih ialah soal selidik dan temu bual. Penilaian berdasarkan kriteria reaksi tidak menunjukkan sema ada perkara-perkara yang diajar difahami oleh pelatih atau tidak. Kebanyakan pelatih suka memberi komen yang positif tentang program latihan yang disertai tidak kira sama ada latihan itu berfaedah atau tidak.

Kriteria Pembelajaran - Digunakan untuk menilai keberkesanan program latihan memberikan pengetahuan serta kemahiran kepada pelatih. Pembelajaran pelatih biasanya diukur melalui ujian seperti ujian lisan, bertulis dan prestasi. Ujian prestasi biasanya digunakan untuk menilai sama ada pletih telah memperolehi kemahiran-kemahiran tertentu atau tidak. Ujian memerlukan pelatih melakukan sesuatu tugas atau aktiviti kerja dalam tempoh percubaan. Kemahiran pelatih juga dapat diukur melalui teknik main peranan, latihan bekas surat, permainan perniagaan dan sebagainya. Teknik seumpama ini memerlukan pelatih melakukan sesuatu aktiviti sambil membuat keputusan.

Kriteria tingkah laku -  Digunakan untuk menilai sejauh mana pemindahan pembelajaran telah berlaku, iaitu sama ada terdapat perubahan dari segi tingkah laku kerja pelatih atau tidak setelah pelatih menjalani latihan. Sungguhpun pengukuran tingkah laku amat berguna tetapi ia sukuar dilakukan, terutamanya bagi pekerja peringkat atasan yang banyak melakukan aktivitiperancangan daripada pelaksanaan. Antara teknik-teknik yang dapat digunakan untuk mengukur tingkah laku kerja termasuklah soal selidik, temu bual, laporan diri dan teknik kejadian genting.

Kriteria Hasil - Sesuatu program latihan mungkin dapat menghasilkan maklum balas yang positif apabila dinilai berasaskan kriteria reaksi, pembelajaran dan tingkah laku tetapi mungkin tidak memberi sebarang hasil atau pulangan kepad organisasi. Pada peringkat kriteria hasil, faedah latihan kepada organisasi pula akan ditentukan. Ukuran hasil yang dapat digunakan ialah jumlah jualan, jumlah pengeluaran, produktiviti, keuntungan kadar kemalangan dan kadar pusing ganti pekerja. Teknik untuk mengukur hasil latihan pula termasuklah kaji selidik, analisis rekod dan data prestasi, audit prestasi organisasi dan audit pengurusan.

           Pada amalannya, penilaian dijalankan pada peringkat reaksi sahaja. Dapatan melalui satu kajian tentang pembangunan sumber manusia dibank-bank di Malaysia menunjukkan bahawa 95% daripada bank yang dikaji itu bergantung pada reaksi pelatih untuk menentukan keberkesanan program latihannya (poon,1987). Kajian ini juga mendapati bahawa teknik penilaian yang paling biasa digunakan ialah borang penilaian dalam bentuk soal selidik.

          Pengalaman permulan seseorang pekerja baru boleh ditentu dengan memberikan sesuatu bentuk latihan, jika berjaya ia akan memberikan kesan positif terhadap masa hadapan pekerja berkenaan. Untuk memaksimumkan kesan dari orentasi, penting untuk mengenali bahawa pekerja baru memerlukan maklumat khusus dalam tiga bidang utama iaitu; 1- piawai, tradisi dan dasar syarikat, 2- kelakuan sosial dan 3- aspek teknik dari kerja itu.

           Kecepatan perubahan dalam masyarakat kita telah memaksa baik pekerja yang masih bekerja maupun yang telah disingkirkan untuk terus menerus mendapatkan pngetahuan dan kemahiran baru. Keperluan latihan harus kemudiannyadihubungkan dengan pencapaian matlamat organisasi yang lebih luas dan konsisten dengan persepsi strategik dan taktik pengurusan.

Rujukan

Barry, Cushway. (1994). Human Resource Management. London: Kogan Page Limited

Bittel, Lester R. & Newstrom, John W. (1995). What Every Supervisor Should Know (6^th ed.). Mcgraw Hill, Inc.

Cascio, Wayne F. (1989). Human Resource Management. New York: Mcgraw Hill.

Cole, G. A. (1983). Personal Management: Theory and Practice, D. P. Publications.

Dixon, Rob (1992). Management Theory & Practice. Made Simple Books. (Original work published 1991).

Poon, M. L. June. (1994). Pengurusan Sumber Manusia. Dewan Bahasa dan Pustaka. Kuala Lumpur.

Ricks, Betty R., Ginn, Mary L., & Daughtrey, Anne Scott. (1995). Contemporary Supervision (2^nd ed.).Mcgraw Hill, Inc.

Stout, Sunny (1995). Managing Training. London: Kogan Page Limited. (Original work published 1993)

Truelove, Steve (1995). The Handbook of Training and Development (2^nd ed.). Blackwell Bussiness.

Yahya Emat (1993). Pendidikan Teknik dan Vokasional. IBS Buku Sdn. Bhd.

1. PENGAMBILAN PEKERJA

       
           Seseorang pengurus perlu mengurus sesebuah organisasi melalui pelbagai alternatif seperti pengambilan pekerja baru, kerja lebih masa, pekerja-pekerja sementara atau sub-kontrak. Akan tetapi jika pilihan-pilihan ini tidak sesuai digunakan, sesebuah organisasi itu akan mengalami masalah berhubung dengan pengurusan syarikatnya.

Pengurus juga harus mampu untuk merancang, mengurus dan mengawal operasi pengambilan, kerana mereka mempunyai tanggungjawab akhir atasnya. Tanggungjawab ini merupakan tanggungjawab yang lebih besar daripada pakar-pakar sumber itu sendiri. Penghuraian mengenai kaedah penapisan dan pemilihan calon-calon pekerja untuk sesuatu pekerjaan termasuk saranan dan semakan rujukan, borang-borang permohonan, temuduga, ujian kemampuan dan contoh kerja, poligraf, analisis tulisan tangan dan ujian dadah perlu dilakukan dengan sempurna.

Pada mulanya, pihak jabatan sumber manusia syarikat tersebut harus menentukan segala keperluan kerja dengan mengkaji semula maklumat analisis kerja. Daripada penghuraian kerja dan spesifikasi kerja, diperolehi maklumat berkenaan dengan ciri-ciri kerja yang dikosongkan serta sifat dan kelayakan orang yang dikehendaki untuk memenuhi kekosongan jawatan tersebut. Ciri-ciri yang demikian boleh dijadikan garis panduan pengambilan pekerja.

Setelah diperoleh maklumat tentang keperluan-keperluan kerja yang hendak diisi, langkah seterusnya adalah untuk menentukan sumber-sumber rekrut untuk memenuhi kekosongan kerja tersebut. Dua sumber utama ialah sumber dalaman (iaitu pekerja sendiri) dan sumber luaran seperti para penganggur di pasaran buruh. Setelah sumber-sumber ini ditentukan, kaedah pengambilan pekerja yang hendak digunakan perlu pula ditentukan. Dengan menilai baik buruk setiap kaedah, kaedah yang paling sesuai dapat dipilih dan digunakan untuk memperoleh sekumpulan pemohon kerja yang layak.

Langkah pertama adalah penapisan permulaan, dimana pada asasnya merupakan proses "pemilihan" yang cepat dan tidak dilakukan dengan teliti. Ketika enam puluh tahun dahulu, pengambilan hanya dilakukan dengan memeriksa calon-calon tersebut tanpa menyelidiki beberapa ciri-ciri penting untuk penyesuaian pengambilan kecuali dengan hanya melihat kepada kekuatan fizikalnya sahaja. Pemilihan dengan kaedah ini kemudiannya hanya akan mengarahkan calon-calon yang lain untuk datang pada hari yang lain.

Proses pemilihan melalui kaedah ini belum cukup untuk membayangkan potensi seseorang terhadap pengurusan atau terhadap sebarang bentuk pekerjaan yang berkaitan. Apa yang diperlukan sudah pastinya ialah contoh-contoh kelakuan, sama ada melalui ujian temuduga peribadi atau melalui keterangan orang lain tentang seseorang calon itu, iaitu sama halnya dengan semakan rujukan daripada sedikit maklumat peribadi seseorang itu.

          Selepas peringkat pemilihan, pengurus atau orang yang ditugaskan untuk melakukan pengambilan, tidak lagi akan berurusan dengan calon-calon pekerja, tetapi pengurus tersebut akan berurusan dengan pekerja yang telah dipilih tadi. Lazimnya langkah pertama dalam pengenalan kepada pekerja baru adalah dasar, amalan dan faedah syarikat (dari sudut tekniknya, ini disebut "sosialisasi") ialah program orientasi. Orientasi ini biasanya akan mengambil masa beberapa jam atau beberapa minggu iaitu berbentuk formal, tidak formal atau gabungan keduanya.

     Seterusnya sesudah orientasi, penempatan akan berlaku . Ianya ialah penugasan individu kepada pekerjaan. Didalam firma yang besar, contohnya, individu mungkin pada awalnya dipilih berdasarkan potensi mereka untuk berjaya dalam pengurusan am. Sesudah mereka diteliti dan dinilai sepanjang program latihan pengurusan yang insentif, pekerja-pekerja tadi akan memiliki sedikit pengetahuan mengenai tugas mereka. Setelah melalui beberapa pengalaman disepanjang tempoh pekerjaan, mereka berada didalam kedudukan lebih baik (memperoleh sedikit pengetahuan) untuk ditugaskan kepada kerja-kerja khusus dalam lingkungan kerja yang lebih luas. Contohnya kerja pemasaran, pengeluaran atau penjualan. Walau bagaimanapun, terdapat juga kejadian apabila pekerja dipilih secara penempatan satu dasar. Manakala program penempatan yang lebih optimum (iaitu pilih, suaikenal, kemudian tempatkan) ditemui di kebanyakan organisasi yang amat besar seperti organisasi ketenteraan.

Bernardin & Russell (1997) berkata bahawa merekrut melalui sumber dalaman merujuk kepada usaha pengrekrutan ke atas sesuatu posisi kerja daripada para pekerja yang sedia ada di dalam syarikat.

Menurut June (1994), sumber pengambilan pekerja dalaman yang penting ialah pekerja sendiri yang sedia ada. Kebanyakan organisasi kalau boleh lebih suka memenuhi jawatan kosong dengan calon-calon dalaman.

Terdapat beberapa kelebihan yang wujud apabila merekrut melalui sumber dalaman ini. Antaranya ialah:

a)      Melibatkan kos yang murah berbanding jika dibuat secara luaran.

b)      Kemahiran dan keupayaan pemohon kerja lebih diketahui berbanding pemohon daripada sumber luaran.

c)       Polisi organisasi yang memberi peluang kenaikan pangkat ini (apabila dibuat melalui sumber dalaman) akan mengukuhkan moral pekerja, komitmen mereka dan juga kepuasan kerja.

Walau bagaimanapun terdapat juga beberapa kelemahan yang wujud melalui penggunaan melalui sumber dalaman ini, antaranya:

a)      Pendekatan ini dikatakan sebagai mahu mengekalkan cara kerja yang lama dalam melakukan sesuatu.

b)      Kepelbagaian idea dan pemikiran baru tidak dapat dicambahkan dengan lebih meluas akibat penggunaan sumber dalaman sahaja.

c)       Politik dalaman mungkin akan memberi kesan yang besar dalam proses pengrekrutan dan juga proses pemilihan.apabila melalui sumber dalaman.

Bernardin & Russell (1997) menyatakan bahawa ianya merujuk kepada merekrut untuk sesuatu posisi kerja daripada sumber luar dari syarikat.

Sesetengah organisasi lebih suka mengambil pekerja baru dari luar organisasi kerana hendak mendapatkan idea dan inovasi dan selalunya sumber luaran ini adalah bertujuan untuk memenuhi kekosongan kerja di peringkat kemasukan (June, 1994).

Kelebihan menggunakan pengrekrutan melalui sumber luaran ini ialah :

a)      Ianya merupakan satu pendekatan yang boleh mencambahkan pemikiran dan juga idea-idea baru dalam proses membuat sesuatu keputusan berkaitan kerja.

Manakala kelemahan-kelemahan yang mungkin wujud pula ialah :

a)      Pengambilan pekerja baru dari luar syarikat mungkin memberi kesan negatif terhadap moral dan keakraban ahli kumpulan kerja yang sedia ada dalam syarikat tersebut.

b)      Pekerja dari luar syarikat selalunya mengambil masa yang lebih lama untuk mempelajari berkenaan aspek kerja.

c)       Pengrekrutan dari luar juga memerlukan kos yang lebih tinggi berbanding penggunaan sumber dalaman.

Terdapat beberapa kaedah pengrekrutan melalui sumber luaran iaitu :

a)      Temuduga terbuka (walk-ins) - Pendekatan yang murah dan selalu digunakan iaitu melalui permohonan secara terus dimana pencari kerja menyerahkan bahan-bahan (seperti resume) tanpa diminta atau memberitahu secara terus kepada pihak berkenaan bahawa beliau ingin memohon sesuatu jawatan di syarikat tersebut.

b)      Rujukan (referrals) - Ianya adalah secara rujukan ataupun cadangan (recomand) daripada pekerja dalaman syarikat itu sendiri.

c)       Pengiklanan (advertising) - Merujuk kepada hubungan yang dibuat untuk mempromosikan sesuatu perkara seperti barangan, perkhidmatan dan sebagainya. Media-massa utama untuk membuat pengiklanan pekerjaan ialah suratkhabar.

d)      Agensi Pekerjaan / Pencari kerja - Selalu digunakan oleh kebanyakan majikan dalam mengenalpasti bakal pekerja yang berpotensi. Terdapat dua kategori agensi iaitu agensi naungan kerajaan dan juga agensi swasta.

e)      Temuduga Dalam Kampus - Sumber utama merekrut untuk posisi pengurusan dan professional adalah melalui temuduga dalam kampus. Kebanyakan organisasi besar mencari bakal pekerja berpotensi untuk jawatan bertaraf eksekutif daripada bakal graduan universiti dan institusi pengajian tinggi (IPT) yang lain.

           Pengambilan dan pemilihan pekerja ini adalah merupakan satu fungsi pengurusan sumber manusia yang penting kerana kesannya terhadap kualiti pekerja-pekerja yang akan dipilih untuk sesebuah organisasi itu. Sebenarnya kualiti pekerja adalah banyak bergantung daripada kualiti rekrut yang disediakan mengikut beberapa spesifikasi yang penting oleh sesebuah organisasi. Pengambilan pekerja melibatkan aktiviti-aktiviti untuk memeperoleh pemohon pekerja yang berkelayakan sedangkan pemilihan pekerja berkaitan dengan cara-cara untuk menentukan calon pekerja yang paling layak daripada kumpulan pekerja tersebut.

Sesebuah organisasi itu boleh mengisi jawatan yang kosong dengan pekerja mereka sendiri atau dengan mengambil pekerja dari luar organisasi. Kaedah-kaedah untuk merekrut pekerja ynag dipilih dari luar organisasi termasuk rujukan pekerja, pengiklanan, agensi pekerjaan dan perekrut. Setiap kaedah yang ini mempunyai kelebihan dan kelemahannya sendiri.

         Proses pemilihan pekerja biasanya bermula dengan pemohon akan mengisi borang permohonan. Borang ini memungkinkan pihak majikan memperoleh maklumat asas tentang diri pemohon. Kemudian organisasi biasanya akan mengkhendaki pemohon mengikuti proses temuduga yang dijalankan. Temuduga ni bertujuan untuk memperoleh maklumat tambahan tentang diri pemohon serta memberikan sedikit maklumat tentang organisasi tersebut kepada pemohon. Selain borang permohonan dan temuduga yang disediakan, organisasi itu dapat juga menentukan kesesuaian pemohon melalui ujian pemilihan, pemeriksaan latarbelakang dan pemeriksaan fizikal. Kesemua faktor yang dijelaskan memerlukan pertimbangan yangs sewajarnya dan bijaksana.

RUJUKAN

Barry Cushway. (1994). Human Resource Management. London : Kogon Page.

Blum M.L. dan Naylor J.C, (1968). Industrial Psychology: Theoretical and Social

Foundation. New York :Harpen and Row.

Munro Fraser, J. (1954). Handbook Of Employment Interviewing. London:

McDonald And Vans.

Noran Fauziah dan Wan Rafaei.(1993). Siri Psikologi Organisasi: Sumber Manusia

Dalam Organisasi. Dewan Bahasa dan Pustaka : Kuala Lumpur.

Poon, June Meaw Ling. (1994). Pengurusan Sumber Manusia. Dewan Bahasa dan

Pustaka : Kuala Lumpur.

Rodger, A. (1952). The seven Point Plan. London :NIIP

Schneider B. (1976). Staffing Organizations. California.: Goodyear Publishing Co.,

Ins Pacifics Palisadens.

Cascio, Wayne F. (1989). Managing Human Resources. New York: McGraw-Hill.

Sofyan Cikmat dan Haryanto (1990). Manajemen Sumberdaya Manusia. Pt Elek Media Komputindo Gramedia: Jakarta.